Le aziende con metodo valgono di più

Ogni azienda dovrebbe essere consapevole del proprio vantaggio competitivo.

Il vantaggio competitivo è una scelta strategica. Dopo aver scelto il campo di gioco, è però necessario individuare quale sarà il nostro modo di stare in campo.

L’errore strategico che vizia spesso il modo con cui le aziende si presentano al mercato è quello di optare per il fantomatico: “di tutto un po’”. Provare ad essere un po’ di tutto, stare seduti su più sedie, convinti che questo sia il modo migliore per cogliere un numero maggiore di opportunità. Ma è davvero così?

Quando presento il vantaggio competitivo uso spesso l’esempio del mercato dei trasporti aerei. È semplice, conosciuto e mi permette di ritrarre i tre possibili scenari del vantaggio competitivo.

1. Leadership di costo

È la situazione di RyanAir. L’azienda sceglie di giocare la sua partita sulla sua capacità di ottimizzare i costi. Questo le permette di offrire prezzi competitivi senza rinunciare al margine unitario.

2. Leadership di eccellenza

Parliamo di Emirates. Qui l’azienda sceglie di offrire un’esperienza a standard qualitativi elevati, grazie ai quali può posizionarsi con un livello di prezzo medio-alto rispetto alla media.

3. Leadership di focus

È il caso, per esempio, di AirDolomiti. L’azienda sceglie di impegnarsi nella nicchia di mercato di un’area geografica precisa (nord Italia – sud Germania). Questa esclusività le consente di dettare lo standard di modelli e prezzi.

L’esperienza italiana ci dimostra perfettamente che ogni qualvolta una compagnia aerea prova a giocare più modelli contemporaneamente, molto difficilmente sarà destinata a creare valore.

Al contrario, se l’azienda compie una sua scelta strategica - e non è scontato - impegna le proprie risorse organizzative nel dare sostanza a un’identità precisa, costruendo il proprio vantaggio competitivo.

Questa capacità di dare forma alla propria identità può avvenire attraverso tre modalità.

1. Per caso

Accade tutte le volte in cui l’azienda non è consapevole del motivo reale per cui ottiene determinati risultati. Purtroppo, qualsiasi fenomeno che accade per caso è un fenomeno privo di valore, perché non si può investire sulla sua ripetitività.

2. Per intuizione

È forse la situazione più ricorrente all’interno delle aziende che incontriamo. L’intuizione è un sentire che afferisce spesso all’imprenditore e che, quando va bene, viene tramandato alle generazioni successive attraverso comportamenti ricorrenti, più che per formalizzazione. Il rischio, in questo caso, è quello di incorrere in successive personalizzazioni che ne cambino la caratterizzazione. In altre parole, quando il patrimonio aziendale è riconducibile ad una sola persona, quell’azienda non ha valore senza quella persona.

3. Per metodo

In questo caso, l’azienda decide come giocare la sua partita e formalizza il suo metodo. Nell’esempio specifico, RyanAir determina alcune linee guida su come ottimizzare i costi, definendo gli ambiti e le priorità sulle quali agire. La formalizzazione diventa un documento vivo, la mappa da seguire in modo che il risultato del processo non dipenda dalle singole persone.

Il metodo aziendale è quindi quel processo formalizzato che consente la ripetibilità del processo di creazione di valore distintivo a prescindere dalle persone. Questa ripetibilità diventa il fattore chiave che afferisce valore all’azienda. 

Il metodo aziendale, quando è reale e applicato, non è un elemento aleatorio, ma si iscrive a bilancio come valore patrimoniale definito “Avviamento”.

Ma quali sono le condizioni chiave per cui questo si realizzi?

Il metodo aziendale deve essere coerente con la cultura aziendale, quindi con lo stile e i valori di chi abita quell’azienda. La ricerca di ottimizzazione dei processi da parte di RyanAir non può essere solo un metodo scritto, ma una cultura aziendale che viene comunicata e vissuta a tutti i livelli. La vita aziendale dovrà essere indirizzata all’attenzione allo spreco come priorità e questo stile dovrà essere oggetto di condivisione, contaminazione e formazione.

Il metodo aziendale deve essere messo in discussione continuamente. L’innovazione del metodo aziendale dovrebbe scaturire da un confronto che coinvolge continuamente tutta l’azienda. Per la distintività che assume, il suo continuo rinnovamento è di cruciale importanza.

Infine, il metodo aziendale deve essere scritto. Deve esistere un documento dove l’interpretazione personale viene ridotta al minimo. Questo evita che prendano forma delle varianti pericolose per l’identità originaria dell’azienda.

Lo stupore degli imprenditori quando si rendono conto che nella loro azienda esiste questa ricchezza è notevole. Capiscono di averla data sempre per scontata, e che questa banalizzazione è forse la principale minaccia per la propria impresa e per la sua capacità di generare risultati nel tempo.

Un altro effetto che accompagna spesso questa presa di consapevolezza è quello di iniziare a dare un nuovo valore alle persone. Le performance generate dai propri dipendenti non sono più l’unico parametro di giudizio e la capacità di essere custodi del metodo aziendale, contagiando positivamente il resto dell’organizzazione, diventa una qualità di rilievo.

Dopotutto, se il metodo è il “luogo” dove la strategia diventa quotidianità, la cultura aziendale è il terreno fertile su cui questa può maturare e dare i suoi frutti.