Il passaggio generazionale di Polti

Quando raccontiamo un’azienda, la prima cosa che facciamo è partire dall’inizio. Ripercorriamo il coraggio e il talento del suo imprenditore, i primi ostacoli e l’arrivo del successo. A forza di ripeterlo, quel primo capitolo diventa leggenda. E tutto ciò che viene dopo – le crisi superate, l’espansione, l’internazionalizzazione – sembra quasi una scontata conseguenza di quell’esordio così speciale. Ma è davvero così?

Se un’azienda sopravvive nel tempo, è perché qualcuno continua a scriverne la storia. Ed è nel “dopo”, spesso, che si giocano le sfide più difficili.
Lo sa bene Polti, il marchio che ha portato l’iconica Vaporella nelle case degli italiani. A salvarla dalla crisi del 2012 non è stato il suo passato, ma la spinta di rinnovo che Francesca Polti ha saputo portare nell’azienda fondata dal padre.

Questa intervista è dedicata a lei e al “secondo capitolo” di Polti, fatto di managerializzazione, innovazione e successione generazionale. Un capitolo difficile e - forse per questo - ancora troppo raro tra le aziende italiane. Ma fondamentale, per chiunque desideri guardare al futuro della propria impresa.

Iniziamo dagli studi. Qual è stato il suo percorso?

In realtà, il mio percorso è stato abbastanza standard. Prima il liceo scientifico, poi economia aziendale alla Bocconi. Perché l'ho scelto? Non saprei! Penso che i ragazzi siano chiamati a decidere troppo presto. Me ne rendo conto oggi, con due figli adolescenti. A tredici anni non sai ancora cosa vuoi fare, quali sono i tuoi talenti. Tornassi indietro farei il classico, per esempio.

Ed economia?

Mi sembrava l’indirizzo più affine alle mie capacità di allora. Ho sempre avuto uno spirito molto empatico, commerciale. Ho pensato che potesse aprire più porte.

Il suo primo lavoro è stato per un’importante realtà internazionale. Come mai non è entrata subito nell’azienda di famiglia?

Lei vorrebbe sentirsi dire che è stato tutto pensato, che consiglio alle seconde generazioni di fare delle esperienze in altre aziende. Ed è vero! Lo consiglio assolutamente. Tuttavia, se devo essere sincera, a quel tempo non pensavo di entrare in Polti. Finita la laurea feci alcuni colloqui e scelsi l’offerta più interessante. Volevo solo costruire qualcosa di mio, essere economicamente indipendente.

Col senno di poi, la definirebbe un’esperienza positiva?

Certo, perché tutte le esperienze ti insegnano qualcosa. Per esempio, quell’azienda era americana e l’Epifania in America non esiste. Entro i primi giorni di gennaio dovevamo chiudere il bilancio e ricordo che lavoravo fino alla sera tardi. Per me, però, era quasi una festa. Mi divertivo a far quadrare i conti, a riconoscere le dinamiche nascoste dietro un numero. Quel lavoro mi ha fatto capire cosa mi piaceva fare e qual era il mio superpotere, come poi l’hanno definito in azienda.

Qual è questo superpotere?

Avere una visione d'insieme, più orientata alla strategia di lungo periodo. Nel lavoro non mi sono mai limitata a fare il mio pezzettino. Anche allora, se vedevo che qualcosa non tornava, giravo i vari reparti alla ricerca di una spiegazione. Fare esperienze diverse è importante per questo. Ti aiuta a capire cosa ti piace e cosa non ti piace, dove riesci bene e dove devi migliorare. E poi è una palestra per tutte quelle competenze che a scuola non impari, ma che sono importantissime. Come la gestione dello stress, dei rapporti e del feedback. Imparare queste cose è più complesso in un contesto familiare, perché c’è molta emotività.

Parliamo del suo ingresso in azienda. Com’è avvenuto?

Lavorando a Milano ho conosciuto mio marito. A lui proposero un lavoro a New York, così ho pensato di fare un master alla Columbia University. All’ultimo momento, però, non gli è stata concessa la green card e quel progetto di vita si è arenato. Nel frattempo mi ero già dimessa, stavo studiando per entrare alla Columbia e avevo chiesto in azienda di farmi fare qualcosa. Mi misero in amministrazione, dove c’era mia cugina. Lei si occupava di controllo di gestione e mi insegnò molte cose. Iniziai anche un paio di progetti e, visto che non saremmo più partiti, mio padre mi chiese di portarli a termine.

Prima di allora, in famiglia, si era mai parlato del suo ingresso in azienda?

Molto poco, e sempre in maniera approssimativa. Contrariamente a quello che stiamo cercando di fare oggi, non c’era una visione, un piano o delle regole. Un po’ come succede ancora in molte imprese di famiglia. Io che sono in Confindustria lo vedo, si dà un po’ tutto per scontato. Lo stesso è stato anche per noi. In quel periodo l’azienda era molto diversa, non c’erano riunioni e le cose si decidevano “in corridoio”. Che poi è stato il motivo per cui, ad un certo punto, ho detto a mio padre: o esci tu, oppure esco io.

Terminati quei primi progetti, di cosa si è occupata?

Mi ero accorta di alcune problematiche nell’area amministrativa, così ho riorganizzato prima la filiale spagnola e poi quella francese. In quel periodo i miei genitori persero la fiducia dell’allora CFO, così lo sollevarono e diedero a me quell’incarico.

Si è trovata a suo agio in quel ruolo?

In realtà mi stava un po’ stretto, principalmente per due motivi. Primo perché non sopporto la parte strettamente burocratica. Amo i numeri, ma solo quando sono orientati alla crescita. Secondo, mi arrivavano così tanti stimoli dalla parte commerciale e marketing… che alla fine, nel 2009, chiesi di diventare Direttrice Generale. 

Cosa la spinse a fare questa richiesta?

Volevo essere coinvolta nelle scelte, per esempio quelle di prodotto, che in veste di CFO non mi sarebbero spettate. Quando mio padre lasciò il ruolo, però, lo fece anche per altre ragioni. Una di queste è che non riuscivamo a lavorare insieme. Al contrario di mia mamma, con la quale sono riuscita ad entrare in sintonia e a trovare un equilibrio, con mio papà è stato più difficile. In parte perché abbiamo due caratteri simili, molto passionali. In parte perché il nostro modo di gestire l’azienda era molto diverso.

Qual era il motivo di scontro?

Lui faceva molta fatica ad accettare la mia impostazione manageriale. Durante la sua conduzione i percorsi di crescita interni erano guidati solo dalla fiducia e dalla lealtà, la formazione si faceva sul campo e, per esempio, da operaio potevi diventare manager senza una formazione specifica. A quel tempo poteva anche funzionare, perché i tempi, i ritmi e i margini ti davano più margine di errore. Potevi sbagliare, imparare e riprovare. Al contrario, senza una formazione specifica oggi è più difficile riuscire a svolgere alcuni ruoli. Pensiamo solo al marketing e a quanti cambiamenti ci sono stati nel campo della comunicazione. Inserire delle figure manageriali formate era ed è una necessità per tutti i settori dell’azienda. Quando ho iniziato a farlo, però, non è stato semplicissimo.

Qual era la difficoltà maggiore nel lavorare con suo padre?

Mio padre è un uomo vecchio stampo. Io organizzavo le riunioni, impostavo i processi, ma poi arrivava lui e cambiava tutto. Col senno di poi devo dire che abbiamo avuto un confronto abbastanza sereno, per quanto ci siano stati anche dei momenti critici. Ad un certo punto fui costretta a metterlo di fronte a una scelta: o avrebbe continuato lui, e io sarei uscita, oppure avrei continuato io, ma senza di lui.

Cosa lo convinse a lasciare il comando?

L’azienda era in difficoltà e lui stava facendo fatica a prendersene cura, per di più con una “doppia gestione”. A quel punto, attorno ai 70 anni, ha deciso di fare un passo. Con grande umiltà, questo lo voglio dire. In ambito confindustriale quello del passaggio generazionale è un tema molto caldo. Tanti imprenditori non riescono a fare questo passo, e questo è un problema per tutta l’industria italiana. Perché se da un lato può ritardare l’ammodernamento delle aziende, dall’altra porta a disperdere moltissime energie nella gestione del conflitto interno. Il tutto, appunto, a danno della crescita e dell’innovazione.

Com’è stata accolta in azienda una volta diventata Direttrice Generale?

Non ho mai trovato delle resistenze, anzi. Però ci ho messo molti anni per impostare una nuova cultura. Farlo non è semplice e io ero una ragazza giovane, quindi dovevo guadagnarmi la loro fiducia. Essere riuscita ad affrontare la crisi del 2012, quando abbiamo dovuto presentare il concordato di continuità, ha aiutato molto.

Secondo lei, la crisi può aver avuto un ruolo di acceleratore nel processo di managerializzazione?

Penso di sì. Il periodo del concordato è stato il primo momento di grande rivoluzione per l’azienda. Abbiamo affrontato un rebranding, che per un’azienda è sempre un momento delicato, rivisto i prodotti e affrontato riassetti organizzativi nei vari dipartimenti. Ma quel processo di cambiamento non si è mai fermato. Nel settore dell'elettrodomestico i modelli di business stanno cambiando velocemente. In più, la concorrenza asiatica è molto aggressiva. Non solo sta acquisendo i brand europei, ma sta anche introducendo i propri. In un panorama di questo tipo, chi non ha un modello di business agile fa fatica a sopravvivere. Il periodo della crisi è stata un’ottima palestra per sviluppare competenze come resilienza, flessibilità e reattività. Il periodo del covid, per esempio, per noi è stato un momento di espansione. Ma senza quelle competenze non saremmo mai riusciti a muoverci velocemente.

Prima, quando parlavamo di passaggio generazionale, ha accennato alla volontà di inserire delle regole. Com’è nata questa idea?

Nel 2022, assieme al Sustainability Lab della Bocconi, abbiamo costruito un piano ESG aziendale. Tra le altre cose abbiamo parlato di governance e dei piani di successione per le aziende famiglia. Uno degli aspetti più interessanti riguardava la giusta differenziazione dei ruoli. Un giorno, per eredità, i miei figli diventeranno soci, ma questo non significa che debbano diventare anche manager o amministratori delegati. Per essere socio non hai bisogno di particolari competenze, ma per avere un ruolo all'interno dell’azienda sì, altrimenti il rischio è quello di compromettere la sostenibilità dell’impresa.

È a questo che serviranno le nuove regole? A normare l’ingresso in azienda?

Esatto. Siamo ancora in anticipo sui tempi, perché della terza generazione il più grande è mio figlio che ha appena compiuto 18 anni. Ma come ripete spesso il consulente che ci sta seguendo, queste cose vanno fatte mentre si va tutti d’accordo. Come direbbero alcuni professori della Bocconi - che di aziende ne vedono tante - l’obiettivo è quello di evitare che l’impresa si trasformi in uno stipendificio. Questo però non significa escludere la famiglia. Avere dei parenti in azienda può portare un grande valore aggiunto. Quando qualcosa è tuo e ne sei responsabile, ti viene spontaneo fare il meglio che puoi.

Lei oggi è Presidente del CdA, Amministratrice Delegata e socia. Come gestisce la sovrapposizione di ruoli così diversi?

Lei ha citato molti ruoli, ma ha dimenticato quello più difficile. E cioè quello di figlia, sorella e madre. Dal mio punto di vista, la difficoltà non è tanto quella di ragionare da manager, presidente o socia, perché in questo gli strumenti organizzativi ci sono e ti aiutano molto. Se devo parlare di fusioni o acquisizioni, so che il posto giusto è l’assemblea dei soci. Se invece devo discutere l’assunzione di un manager, c’è il CdA. Certo, se questi strumenti esistono solo sulla carta, come accade in molte aziende, le cose cambiano. Al di là di questo, la vera difficoltà sta nel separare il vissuto personale da quello professionale.

Come ci riesce?

Con la psicoterapia? (ride, ndr)

Scherzi a parte, non sempre ci si riesce. Bisogna avere una buona centratura e sapersi mettere in discussione. Avere rispetto degli altri e saper dare e accettare i feedback. Lasciare fuori il vissuto personale, quando si lavora tra parenti, è molto complesso. Spesso bisogna farsi aiutare. Oggi ci sono tanti strumenti, come il coaching. L’importante è non sottovalutare questo aspetto. Un passaggio generazionale gestito male è ancora una delle principali cause di fallimento aziendale, e questo è un grande peccato. Perché le nostre PMI sono spesso delle eccellenze, gestite da uomini e donne di grande intuito, passione e capacità.