Governance debole, vendite fragili

Se la governance non ha una strategia chiara – oppure ce l’ha, ma non la condivide – la rete vendita si comporta come una nave senza capitano. Macina contatti e trattative, ma senza un allineamento con la visione aziendale rischia di conquistare mercati marginali. Oppure, peggio ancora, rischia di perdere quelli davvero strategici. E questo non è l’unico problema di chi naviga a vista: senza obiettivi chiari e indicatori di monitoraggio, non esiste nessuna possibilità di controllo. E senza controllo, non c’è miglioramento.
Non basta sapere “cosa” si vuole ottenere, ma anche “come” si sta procedendo. Quando si parla di vendite, infatti, chiudere i contratti è importante, ma non è l’unica cosa che conta. Tra un contratto costruito assieme al cliente e uno strappato grazie alla leva del prezzo può esserci una grande differenza, soprattutto a livello di brand (ma lo vediamo meglio tra poco).

IL NODO DELLA RETE VENDITA: METODO O IMPROVVISAZIONE?

Quando si costruisce una rete vendita, spesso si oscilla tra due estremi: assumere figure esperte e “pronte all’uso”, oppure puntare su giovani da formare. Entrambe le opzioni possono funzionare… ma (ancora una volta) solo se esiste una strategia chiara e un metodo aziendale condiviso.
Prendiamo l’esempio dei commerciali esperti. Anche se l’azienda non ha un metodo, un venditore con esperienza porterà comunque dei risultati, ma lo farà seguendo le sue logiche. Ognuno avrà il suo stile, coltiverà i propri contatti e chiuderà con le proprie modalità. Il rischio? Una rete fatta di solisti che suonano spartiti diversi. E il cliente, a seconda del commerciale che incontra, vivrà un’esperienza completamente diversa. L’azienda avrà mille volti diversi, uno per ciascuno dei suoi commerciali, e l’identità del brand si sfalderà. Ma questo non è l’unico dei problemi.

QUANDO I VENDITORI SONO PIU' FORTI DELL'AZIENDA

Se i risultati arrivano grazie alla bravura dei singoli e non alla solidità del sistema, l’azienda perde il controllo. Come un allenatore che non riesce più a dirigere i suoi campioni, l’organizzazione si ritrova ostaggio delle performance dei suoi talenti. Quando accade, i commerciali più forti dettano le regole: concedono sconti, abbandonano clienti “difficili”, ignorano territori strategici. Perché lo fanno? Sicuramente per convenienza personale. Ma anche perché manca una chiara indicazione che arriva dall’alto.
Come abbiamo visto prima, se la testa non comunica alle gambe, le gambe vanno dove vogliono. E se posso scegliere tra un sentiero in salita e uno in discesa, probabilmente imboccheranno quello più facile.

E I GIOVANI DA FORMARE?

Puntare sui giovani può funzionare, ma solo se abbiamo un metodo da insegnare. Perché un giovane senza riferimenti si trova a doversi costruire le ali mentre è già in volo. Incassa rifiuti, fatica a capire da dove cominciare, si logora. Il turnover aumenta e l’energia spesa nella selezione e nella formazione viene buttata.
Per concludere, se in azienda manca un metodo non esiste una scorciatoia: l’unica soluzione è mettersi nella condizione di costruirlo.

SENZA DIREZIONE RESTA SOLO LA TATTICA

La governance ha il dovere di guidare, altrimenti la rete si limita a reagire. Quando manca una direzione strategica, i venditori inseguono il risultato immediato: la chiusura del mese, la trattativa facile, il cliente che paga subito. Ma quello che conta davvero – costruire relazioni durature, presidiare aree strategiche, posizionare il brand – resta fuori dai radar. E così l’azienda si muove, ma non cresce.
Al contrario, quando la strategia è chiara, possiamo generare dei processi. E i processi, a loro volta, generano efficienza. Questo perché i processi sono come binari: una volta messi a terra, permettono al treno di correre veloce, senza deragliare a ogni curva.

LA CURVA DI APPRENDIMENTO (OVVERO: COME INTEGRARE I PROCESSI IN AZIENDA)

Quando la governance vuole mettere ordine nella rete vendita, spesso lo fa per tentativi. Studia a tavolino dei processi, poi chiede ai suoi commerciali di applicarli. Apprendere un nuovo metodo, però, comporta fatica. Serve tempo per imparare, adattarsi, abbandonare le vecchie abitudini. È la famosa curva di apprendimento: all’inizio si va più lenti, si sbaglia di più. Poi, superata la salita, i benefici arrivano. Il problema? Decidere di affrontare la salita non è scontato. Per farlo abbiamo bisogno di un motivo valido.
Se la governance non mostra con chiarezza i vantaggi attesi, i collaboratori abbandoneranno il nuovo metodo prima ancora di padroneggiarlo. Andare per tentativi, quindi, non ha senso. Soprattutto se cerchiamo di calare i cambiamenti dall’alto. Il nuovo metodo va costruito insieme.

UN DIALOGO A DUE VOCI

Un buon sistema nervoso non funziona solo dall’alto verso il basso. Anche le gambe mandano informazioni alla testa: dicono se il terreno è sconnesso, se il ritmo è sostenibile. La rete vendita deve fare lo stesso. E la governance, se vuole ascoltarla, deve creare spazi e occasioni adeguati. Un report mensile non basta. Servono momenti di confronto reale, dove i numeri diventano conversazioni e le esperienze sul campo si fanno strategia.
Ricordiamoci che una governance efficace guida con visione, ascolta con attenzione e agisce con metodo. Stabilisce obiettivi misurabili, traccia la rotta e costruisce processi che rendono le persone autonome e coerenti.

| Non si limita a “subire” i risultati dei suoi venditori, ma li agevola e li guida verso la direzione che desidera. |

Utilizzando una metafora, potremmo dire che non basta spiegare le vele. Per governare una nave bisogna anche scegliere la rotta, impostarla e mantenerla. Perché se non saremo noi a farlo, lo faranno le correnti. E non è detto che la destinazione sarà quella che avevamo immaginato all’inizio del viaggio.