Shadow Culture: tra governance e cultura organizzativa.
La cultura d'ombra, o "shadow culture", nei sistemi aziendali e organizzativi è un termine utilizzato per identificare subculture interne, implicite e non convenzionali. Multidimensionale e coesistente con la cultura dominante, risulta di difficile definizione proprio perché opera al di fuori della convenzionalità e include tutto ciò che non è ufficiale, non riconosciuto e, spesso, attivamente represso dalla cultura dominante.
| La shadow culture è l’insieme dei valori, credenze, pratiche e forme di espressione che si sviluppano perimetralmente al sistema organizzativo e in rapporto di alterità rispetto alla norma. |
Spesso nasce dalla disaffezione o semplicemente dal desiderio di canalizzare interesse verso ambiti inusuali e diversificati. In un’epoca di crescente digitalizzazione e connettività, ha trovato nuovi spazi di proliferazione.
Si manifesta attraverso scambi non ufficiali, reti di supporto che operano al di fuori delle normative, dissidenza o attivismo nascosto che si muove tra comunità online e digitali, forum anonimi e reti sociali private. Il web facilita l’anonimato e la creazione di comunità globali più accessibili, ma anche più complesse da comprendere e monitorare.
Le manifestazioni di “shadow culture” nascono dalla necessità dei collaboratori di adattarsi a inefficienze, lacune o rigidità delle strutture formali. Possono essere risposte pragmatiche a problemi quotidiani, o espressioni di un senso di appartenenza a sottogruppi che condividono valori e prospettive comuni. Personalmente le definisco “fazioni”.
La cultura organizzativa dovrebbe riflettere i valori fondamentali di un’organizzazione e l’esperienza vissuta dalle sue persone. Se non viene sviluppata in modo collaborativo, alimentata, comunicata regolarmente e protetta, possono formarsi culture satellite, quindi culture d’ombra. A un seminario sulla governance dell’AISNSW, John Neil dell’Ethics Centre riassunse la cultura organizzativa come “il modo in cui vengono fatte le cose qui”. I suoi fondamenti sono lo scopo, i valori e i principi. A loro volta, questi influenzano mentalità e comportamenti.
La relazione tra shadow culture, governance e cultura organizzativa dominante è dinamica e spesso contraddittoria. Si sviluppa con precisa identità e linguaggio e disegna uno spazio di sicurezza nel quale le persone si sentono sé stesse, senza giudizio. Idee e pratiche sviluppate nelle zone d’ombra sono progressivamente assorbite e possono divenire catalizzatori di cambiamento che impattano e interagiscono con la cultura dominante, sia della governance che dell’organizzazione stessa.
Le persone che vi appartengono gravitano verso la shadow culture proprio perché in cerca di appartenenza. In un mondo sempre più frammentato, le culture non dominanti garantiscono senso di comunità e identità per coloro che non si riconoscono nelle strutture sociali esistenti. Motivo per cui le culture d’ombra si formano attorno a interessi molto specifici e di nicchia, esprimendo innovazione poiché generate da maggiore libertà di sperimentazione, espressa senza il timore di possibili ripercussioni.
Nel complesso ecosistema di ogni organizzazione, la “shadow culture” esiste accanto alle strutture formali, ai processi documentati e alla cultura aziendale dichiarata.
Questo “lato oscuro” e “non ufficiale” dell’organizzazione rappresenta l’insieme di norme, valori, pratiche e relazioni che emergono spontaneamente tra i collaboratori, spesso in contrasto o in parallelo con ciò che viene ufficialmente promosso.
Nel contesto organizzativo ci si riferisce a valori e credenze “non ufficiali”, intesi come assunti condivisi che possono differire dalla missione o dai valori dichiarati dall’azienda. Ne sono esempio realtà aziendali dove una cultura ufficiale che promuove l’innovazione si rivela opposta a una zona d’ombra che promuove cautela e minimizzazione del rischio.
Questo succede e si esprime in forme diversificate nella maggior parte dei contesti aziendali, siano essi di piccole, medie o grandi dimensioni. Si esprime attraverso regole non scritte e pratiche informali, modelli di comportamento condivisi che i collaboratori adottano per aggirare le pratiche burocratiche, per far accadere le cose più rapidamente o semplicemente per adattarsi a dinamiche interne non esplicitamente riconosciute.
È permeata di comunicazione informale e varie “radio scarpa”, informazioni ufficiali e non, che circolano attraverso canali non riconosciuti come le chiacchere da corridoio, gruppi di chat non aziendali o gossip che influenzano percezioni e decisioni.
L’uso non autorizzato di strumenti tecnologici e processi operativi alternativi, al di fuori dei canali e controlli IT ufficiali, è un esempio lampante di come la shadow IT possa materializzarsi in pratiche concrete. La cultura d’ombra tesse reti informali di potere e influenza significativa da parte di gruppi di individui, al di là della loro posizione gerarchica, esperienza, carisma o relazioni personali.
Rispetto alla cultura organizzativa formale, quindi a ciò che l’azienda dichiara di essere (la sua missione, i suoi valori, le sue politiche e le sue procedure), la “shadow culture” è l’altra faccia della medaglia, la realtà vissuta dai dipendenti, quella concreta e reale. La relazione tra le due può essere complementare, contraddittoria o di resistenza a cambiamenti imposti dall’alto. A volte un modo per preservare tradizioni, comfort zone e “il si è sempre fatto così” che si ritengono efficaci, anche se non riconosciuti.
Può essere complementare quando è efficace nel colmare le lacune della cultura formale, consentendo ai processi di funzionare attraverso “scorciatoie” informali che velocizzano procedure troppo lente, regole poco chiare e burocrazia complessa. In altri casi, i valori della shadow culture si rivelano essere in aperto conflitto con quelli ufficiali. Basta pensare ai comportamenti che minano gli obiettivi aziendali, ad esempio la cultura del “si salvi chi può” in un ambiente che promuove collaborazione.
Da consulente specializzata nello sviluppo organizzativo, se penso ad ogni singola azienda nella quale ho svolto attività di consulenza, formazione o altra progettualità, non posso negare che ho rilevato una cultura d’ombra in ognuna di loro. La shadow culture, nonostante l’accezione di “non ufficialità” che le appartiene, è una testimonianza della ricchezza e della complessità dell'esperienza umana.
È il lato non convenzionale della realtà aziendale, un promemoria che al di là delle facciate ufficiali e delle narrazioni dominanti, permette l’esistenza di correnti poco esplicite ma impattanti che continuano a plasmare e ridefinire ciò che significa essere parte di una cultura organizzativa.
Ogni organizzazione dovrebbe stabilire indicatori culturali e canali di feedback, anche anonimi, per garantire alla popolazione che la abita di esprimere opinioni sia positive che negative. In questo modo è possibile monitorare come la performance culturale viene percepita, ascoltata, attuata e vissuta.
In particolare, i consigli di amministrazione hanno la responsabilità, insieme al loro team dirigenziale e senior, di monitorare gli indicatori chiave di performance e i canali di feedback. Per le governance, questo significa garantire che la cultura aziendale vissuta si accompagni a responsabilità quali la gestione della reputazione, la supervisione finanziaria e la gestione organizzativa.
Rispetto alla governance aziendale, e quindi al sistema di regole, pratiche e processi attraverso cui un’azienda è diretta e controllata, la shadow culture esercita un’influenza significativa.
Tra i rischi possibili, emerge in primis l’incoerenza decisionale. Le decisioni prese nell’ombra o influenzate da dinamiche informali di potere possono deviare dagli obiettivi strategici ufficiali, portando a risultati non ottimali o a un’allocazione inefficace delle risorse.
Spesso, la cultura d’ombra implica violazioni della conformità e sicurezza, ne è un esempio lampante l’uso non autorizzato di software o dispositivi personali. Da un lato migliora la produttività, dall’altro crea enormi rischi per la sicurezza dei dati, la conformità normativa e la stabilità dell’infrastruttura IT aziendale.
Tendenzialmente la governance si basa sulla trasparenza e sulla tracciabilità. Per sua natura, la shadow culture opera al di fuori di queste logiche, rendendo difficile per la dirigenza comprendere cosa stia realmente accadendo e generando perdita di controllo e visibilità. Inoltre, se è fortemente radicata a pratiche passate, può porre resistenza al cambiamento e ostacolare l’implementazione di nuove strategie o di iniziative di trasformazione digitale, anche se necessarie per la sopravvivenza dell’azienda.
Oltre all’influenza significativa e ai rischi possibili che ne conseguono, sia per la governance che per la cultura organizzativa, le zone d’ombra sono però anche fonte di opportunità e innovazione. Dalla shadow culture, emergono molte soluzioni creative a problemi quotidiani. Cercando di fare al meglio il loro lavoro, i collaboratori possono sviluppare metodi più efficienti che, se riconosciuti e integrati, possono portare a miglioramenti significativi.
Le reti informali possono essere un potente veicolo per la diffusione di informazioni e per la creazione di un senso di appartenenza che a volte non si genera diversamente. Se canalizzate correttamente, possono aumentare l’engagement dei collaboratori.
Inoltre, la shadow culture è una lente attraverso cui la governance può individuare aree di miglioramento, poiché è indicatore di inefficienze e segnala dove i processi formali sono troppo lenti, complessi o inadeguati. Detiene una vasta quantità di conoscenza tacita, competenze, trucchi del mestiere e soluzioni ai problemi reali che non è documentata, ma è fondamentale per il funzionamento quotidiano dell’organizzazione.
Saper creare un ambiente in cui i collaboratori si sentono sicuri di segnalare problemi, inefficienze o soluzioni innovative, anche se non conformi alle regole ufficiali, è indice di trasparenza e comunicazione aperta. Una cultura della paura o del “silenzio”, alimenta solo l’ombra.
I leader dovrebbero sviluppare la capacità di ascoltare attivamente, non solo ciò che viene detto, ma anche ciò che viene fatto. L’osservazione diretta, come ad esempio il “job shadowing”, inteso come seguire un dipendente per capirne le pratiche e l’analisi dei flussi di lavoro informali, sono fondamentali.
Coinvolgere i collaboratori, invitandoli a partecipare attivamente alla risoluzione dei problemi e alla definizione dei processi, trasforma l’energia della shadow culture da potenziale forza di resistenza a motore di innovazione.
È bene che i leader e le governance sappiano essere esemplari. Dovrebbero essere i primi a incarnare i valori che desiderano vedere nella cultura ufficiale. Se i leader stessi aggirano le regole o promuovono pratiche informali dannose, le zone d’ombra negative si rafforzano.
Tra le iniziative possibili la governance può attingere dalla shadow culture per innovare e rimanere rilevante. Un esempio è lo Shadow Board, un comitato di dipendenti più giovani o con diverse prospettive che consiglia il consiglio di amministrazione formale. Utile ed efficiente anche il “reverse mentoring”, attraverso il quale i dipendenti più giovani fanno da mentore a quelli più anziani su nuove tecnologie o tendenze.
Non prestare attenzione alla shadow culture significa ignorare una parte significativa del modo in cui l’organizzazione funziona realmente. È come cercare di navigare una nave prestando attenzione solo alla carta nautica, senza considerare le correnti sottomarine o i venti inattesi. Tentare di eliminarla risulta spesso impossibile e controproducente.
Favorevole e positivo è invece imparare a comprenderla, riconoscerla e, dove possibile, integrarla in modo costruttivo. Navigare nel mondo della shadow culture presenta sia sfide che opportunità. Se da un lato offre libertà, espressione e senso di appartenenza, dall'altro può comportare rischi legati all'isolamento, alla mancanza di regolamentazione o alla potenziale esposizione a pericoli.
| Le zone d’ombra non sono nemici da combattere, ma realtà organizzative da comprendere e, quando possibile, da integrare. |
Una governance efficace non può operare solo sulla base di ciò che è scritto sui manuali o dichiarato nei valori aziendali; deve saper leggere e interpretare le dinamiche non ufficiali, riconoscendo il potenziale sia distruttivo che costruttivo di queste subculture interne, implicite e nascoste.
Solo così un’organizzazione può aspirare a una reale resilienza, innovazione e performance sostenibile, trasformando l’ombra in una risorsa per la sua crescita e il suo adattamento.
Riconoscere i presunti difetti e le zone d’ombra è un passaggio fondamentale per quella che Jung chiama “interazione”. Un modo per diventare persone, organizzazioni e governance migliori.
