Chi ben comincia…

Oggi parliamo di sport, ma anche di azienda. Un parallelismo che non ti è nuovo, immagino.

No, infatti. Quando ero a Milano ho tenuto diversi speech per Armani, Nespresso e altre realtà. Se vuoi sapere la verità, però, devo ammettere che non è sempre facile sovrapporre le due mappe. Le motivazioni all'interno dei team possono essere molto diverse.

In che modo?

Se un imprenditore ha una visione per la sua azienda, non è detto che il dipendente la conosca. E se la conosce, non è detto che lo coinvolga più di tanto. Nello sport è diverso. Giocatori, allenatore e club hanno sempre una visione comune e tutti e tre lavorano per realizzarla. Il coinvolgimento di un lavoratore, al contrario, arriva fino a un certo punto.

E poi?

Poi inizia il fine settimana.

Non esiste il fine settimana per gli atleti?

Noi il fine settimana giochiamo! (ride, ndr)

Anche quando ci sono dei giorni di riposo, però, sono giorni di recupero. Durante il campionato non esistono ferie, c’è solo l’ossessione per il risultato. Ogni tre giorni c’è una partita e ogni partita è un esame. I giocatori sono spinti a produrre un volume di gioco apprezzabile e a migliorarsi ogni volta. Questo in azienda non succede.

Da cosa dipende questa differenza in termini di motivazione?

Quando giochi una partita, in campo ci vanno i giocatori. Ovviamente seguono il tuo sistema, ma poi sono loro a giocare e a fare determinate scelte. Il loro coinvolgimento nella costruzione del risultato è evidente. In azienda è più difficile, perché questa responsabilità diffusa rispetto alle scelte e ai risultati è più difficile da ottenere.

Obiettivi chiari, monitoraggio costante, coinvolgimento nelle responsabilità… è questo il segreto per un’azienda motivata?

Non parlerei di azienda nel complesso. Su questo punto credo ci sia un fraintendimento piuttosto comune. Spesso si equipara la squadra all’azienda, ma l’allenatore e i giocatori rappresentano solo una piccola parte del Club. In realtà, il lavoro del coach e dell'area tecnica è più simile a quello di un singolo reparto.

Quindi, se tu avessi un’azienda, come motiveresti i tuoi collaboratori?

Cercherei di creare dei reparti con delle responsabilità e degli obiettivi molto precisi. Allo stesso tempo limiterei il numero di persone che ci lavorano, perché più il team è grande, maggiore è la possibilità che la responsabilità sia lasciata a qualcun altro. Se poi avessi bisogno di più persone, cercherei di frazionare il reparto in team più piccoli. In un certo senso opterei per una struttura a grappolo, dove ciascuno si possa sentire coinvolto nelle scelte e responsabile del risultato.

Quanto è importante creare una responsabilità “diffusa”?

Molto. Qui però sto parlando di una responsabilità positiva, cioè della possibilità di essere pienamente coinvolto nella costruzione del risultato. Se invece parliamo di responsabilità in senso stretto, è giusto che ricadano sul manager o, nel mio caso, sul coach. Se poi saranno positive, le condividerò con il team, ma se saranno negative le prenderò solo su di me. Quest’ultimo aspetto è molto importante, perché non basta coinvolgere le persone, devi anche farle sentire protette e libere di portare il loro contributo. Solo così puoi costruire un team di lavoro solido.

Spostiamoci sul tuo arrivo in Aquila Basket. Come coach sei abituato ai nuovi inizi: come gestisci l’inserimento in un nuovo club?

La prima cosa da fare è chiarire il motivo per cui ti hanno chiamato. Come allenatore intervieni su molti aspetti, come il reclutamento, la costruzione dello staff, l'organizzazione della parte tecnica... È importante capire se il tuo deve essere un contributo radicale, di ricostruzione, oppure se l’obiettivo è la continuità.

Quali sono le differenze tra i due approcci?

Quando ti viene data carta bianca, probabilmente qualcosa non sta funzionando. La squadra ha bisogno di trovare una soluzione e chiama te per farlo. Al contrario, se il sistema funziona, devi trovare il modo di inserirti all’interno di una comunità strutturata senza stravolgere nulla, ma preservando le caratteristiche e i valori del Club. Quest'ultima è anche la mia situazione in Aquila Basket.

Approfondiamo il secondo caso. Quali sono i passaggi fondamentali?

Come ti dicevo, devi comprendere le basi su cui si fonda il Club. Conoscere la sua cultura è importante, anche perché potrebbero esserci delle differenze rispetto a quello che è stato il tuo passato, sia in termini di formazione che di esperienze. All’inizio cerco di farmi inglobare, evito di fare la parte di chi arriva e detta legge. Ovviamente ci sono delle linee guida, ma quelle le hai già definite in fase di contrattazione. In linea di massima è importante fare molte domande, ascoltare, capire il motivo per cui si sta lavorando insieme. Qual è l'obiettivo che si vuole raggiungere? Il nuovo modus operandi va costruito insieme. La cosa migliore è entrare sottopelle e poi, da lì, portare tutta la tua esperienza.

Un approccio “in punta di piedi”, quindi?

Se tu chiami Marchionne alla Fiat sai già cosa farà. Quello che puoi fare è dargli carta bianca, oppure chiedergli di rispettare l’ecosistema presente. Lo stesso vale nello sport. Quindi non direi che entri in punta di piedi, perché come coach sei già strutturato. Piuttosto, lavori per combinare la tua esperienza con quella della realtà in cui ti stai inserendo. Per questo è importante fare le domande giuste. Perché sono qui? Cosa vogliamo fare insieme? Come l’avete fatto finora? Cosa possiamo cambiare? Definire il perimetro di gioco è fondamentale se vuoi creare i presupposti per una collaborazione felice.

Mi sembra di capire che la Società non si limita ad assoldare un nuovo coach, ma ha un ruolo attivo nell’avvio del progetto…

Sì. Come dicevo, un allenatore può avere molte responsabilità, ma si interfaccia con un’area che spesso è già strutturata. E a meno che il Club non ti chiami per stravolgerla, questa struttura va rispettata. Se il core della squadra funziona, capire perché hanno scelto te per portare avanti il progetto è importante. Non puoi entrare e rompere qualcosa che sta funzionando.

Ci sono delle delicatezze alle quali devi prestare maggiore attenzione?

Un momento fondamentale è quello del reclutamento, perché al contrario dello staff tecnico, che è già lì, la squadra la devi fare tu. A quel punto la delicatezza sta nel combinare i valori del Club con la tua esperienza, definendo un percorso coerente da seguire nella scelta dei giocatori.

Ti sarà capitato di entrare in un Club dove c’era il capitano storico o il giocatore veterano. La sua figura può essere un ostacolo al nuovo progetto?

Al contrario. Se c'è un giocatore importante, vuol dire che rispecchia i valori del club, quindi perché dovrebbe essere un ostacolo? Se hai deciso di salire a bordo, l’hai fatto perché hai capito chi è la squadra e cosa si aspetta da te. In un certo senso, è proprio attraverso la figura del capitano storico che decidi se partecipare o meno al progetto.

In tutti questi anni ti sarà capitato di scontrarti con la resistenza al cambiamento, per esempio di un giocatore che si è rivelato diverso da come te lo immaginavi. Come hai reagito?

Partiamo da qui: io sono il primo ad aver avuto delle resistenze al cambiamento. Per tanto tempo ho creduto che la pallacanestro si potesse fare in un modo solo, salvo poi capire che è la duttilità la vera forza di un allenatore. La stessa cosa mi è successa con alcuni giocatori. Motivo per cui, negli ultimi anni, cerco di portare a bordo giocatori con una mentalità più flessibile. Evito chi potrebbe essere recalcitrante a cambiare abitudini. Preferisco risolvere altri tipi di problemi, ma avere un giocatore disposto a cambiare le sue modalità di gioco.

Quindi un giocatore con meno talento, ma più versatile?

Diciamo con un talento diverso. Invece di fare quattro cose magari ne fa due, ma le altre due gliele puoi insegnare tu. Ovviamente questa è solo una delle tante strade possibili. Ci sono anche allenatori che costruiscono il loro gioco attorno all’esperienza di pochi giocatori. Io preferisco avere in squadra un margine di miglioramento, e creare le condizioni affinché questo miglioramento sia possibile. In questo modo posso dare a ciascun giocatore un obiettivo individuale, e questo li tiene coinvolti. Torniamo al discorso di prima, ricordi? Un imprenditore può dire ai suoi collaboratori che entro la fine dell’anno l’azienda deve crescere del 20%, ma loro dove stanno all’interno di questo progetto? Se vuoi motivarli devi poter rispondere a questa domanda.

Hai una strategia particolare per tenere motivati i tuoi giocatori?

Li faccio giocare. L'anno scorso a Salonicco abbiamo fatto un reclutamento economicamente difficile, ma abbiamo venduto lo spazio di gioco e quindi la possibilità di esprimersi. Questo ci ha permesso di ottenere degli ottimi risultati, sia in termini di reclutamento che di coinvolgimento rispetto al progetto della squadra.

E in termini di visione? Cosa fai per condividerla con la squadra?

Il reclutamento ha una grande importanza. Se come squadra vogliamo vincere attraverso il miglioramento, devi trovare dei giocatori che rispecchino già quel valore. È più facile trovare dei giocatori in linea con i tuoi valori e con la tua idea di gioco, piuttosto che avere un talento enorme ma incompatibile con il tuo progetto.

Torniamo alla tua resistenza al cambiamento. Cosa ti ha spinto a superarla?

Volevo essere un allenatore migliore, in un momento in cui per arrivare a un livello più alto i bottoni che dovevo spingere e i binari che dovevo percorrere erano diversi. Avevo visto lavorare le squadre ad alto livello e pensavo che quella fosse l'unica maniera di lavorare. Non era così. Molto si basa sulla squadra che hai fatto, perché non è detto che quello che hai visto durante il reclutamento, o che hai capito dal colloquio, sia la realtà. È il feedback che arriva dal campo, insieme alla valutazione, l'analisi e la risposta che diamo, a fare la differenza. Se rimani flessibile la squadra la puoi correggere senza cambiare giocatori, ma cambiando i giocatori e cambiando te stesso.