La differenza tra avere una governance e fare governance.

Parlare di governance, a prima vista, sembra equivalere a parlare di potere: il potere di decidere. E sembra che, una volta stabilito chi decide cosa, una volta inserito un nome dentro una casellina della struttura di riferimento, il problema sia risolto.

Governance risolta.

Nelle aziende, troppo spesso, funziona proprio così: si associa il potere a una persona e si dà per scontato che il processo decisionale sia chiaro.

Ma ci si ferma lì. Raramente ci si chiede su quali basi verranno prese quelle decisioni. Con quali criteri? In quale direzione? Con quale coerenza rispetto agli obiettivi comuni?

E qui sta il vero problema.

C’è un rischio persino maggiore dell’assenza di governance: una governance incoerente.

Intendere la governance come una costellazione di persone, in qualche modo collegate, ognuna col proprio piccolo “giardino” da curare, è l’inizio della governance incoerente.

La governance non va pensata in relazione al ruolo di ciascuno, ma concepita in modo sistemico. Il processo a cui si dà origine è unitario, non un semplice elenco di decisioni scollegate.

Se manca questa visione d’insieme, ogni attore finisce per muoversi secondo logiche individuali, generando disallineamento, confusione e, alla lunga, inefficienza organizzativa.

Un processo decisionale privo di una direzione chiara, senza un orizzonte condiviso a cui fare riferimento, è pericoloso.

In altre parole, una governance strabica è peggio di una governance assente.

Affinché il processo di governance sia realmente sistemico, è necessario che abbia un orizzonte di riferimento, una sorta di mappa che lo guidi nel suo sviluppo.

Una guida che consenta a tutti di orientarsi: chi prende decisioni, chi le applica, chi le deve comprendere.

Insomma, ogni processo di governance ha bisogno di un patto di governance.

Alla base di un processo di governance dovrebbe esserci proprio questo: un patto.

Un patto che chiarisca i tre orizzonti fondamentali:

• il lungo termine (vision): dove vogliamo andare
• il medio termine (strategia): come intendiamo arrivarci
• il breve termine (budget): quali risorse impiegare

Questo patto non è un documento da archiviare o una formalità: è uno strumento vivo, che va condiviso, discusso e aggiornato. Serve a rendere le scelte comprensibili, orientate, misurabili. E serve a evitare che il potere decisionale venga esercitato in modo arbitrario o scollegato dal contesto più ampio.

Il primo vero atto di governance sarà proprio la decisione su a chi affidare la redazione di questo patto, ovvero chi avrà il compito di definire i vari orizzonti di riferimento a cui ispirare coerenza e armonia.

È una scelta fondativa, perché determina non solo i contenuti, ma anche il metodo con cui si strutturerà la coesione delle parti coinvolte.

Questo patto è fondamentale per almeno due motivi:

1. Ogni decisore deve sapere entro quale orizzonte sta operando: solo così può valutare con coerenza impatti e risorse, e decidere assumendosi la responsabilità in modo consapevole. 

    

   Esempio: se un responsabile decide di tagliare una voce di spesa per migliorare il risultato a fine anno (orizzonte breve), ma lo fa a discapito di un investimento strategico che avrebbe portato valore tra due anni (orizzonte lungo), quella scelta potrebbe rivelarsi miope e controproducente.

    

2. È necessario creare armonia tra i diversi attori del processo decisionale, evitando che ciascuno proceda in modo indipendente, secondo priorità personali o non allineate.

    

   Esempio: se un socio si muove puntando sull’espansione commerciale, mentre un altro si concentra solo sulla riduzione dei costi, e un terzo privilegia la stabilità interna, senza un riferimento condiviso si rischia di disperdere energie e neutralizzare gli sforzi reciproci.

Una governance efficace non può fondarsi solo sulla competenza individuale.

Deve diventare un vero atto di intelligenza collettiva, capace di esprimere elasticità e agilità in un contesto di business sempre più turbolento e imprevedibile.

Solo un approccio sistemico e condiviso permette all’organizzazione di adattarsi senza snaturarsi, di reagire senza sbandare, di scegliere senza perdere direzione. È proprio questa intelligenza collettiva che consente di evitare la rigidità decisionale – quella che cristallizza ruoli e processi – e che finisce, inevitabilmente, per disallineare l’organizzazione rispetto alla creazione di valore.

Allo stesso tempo, è grazie a questa collettività che si mantiene una coerenza di fondo con sé stessi: un’identità chiara, riconoscibile dal mercato, dai collaboratori e dagli stakeholder.

Una governance condivisa impedisce all’organizzazione di diventare autoreferenziale, scollegata dalle proprie promesse e aspettative.

È ciò che consente di restare coerenti non solo con il contesto, ma anche con ciò che si è, si rappresenta e si vuole rappresentare. In fondo, la consapevolezza dei diversi orizzonti serve a evitare che la governance si riduca a un esercizio di potere fine a sé stesso. Perché, senza un orizzonte comune, anche le decisioni migliori rischiano di diventare… semplicemente sbagliate.

Governare non significa comandare.

Governare significa servire un progetto comune, mettendo la propria capacità decisionale a disposizione di un percorso collettivo. È scegliere, non per esercitare potere, ma per facilitare coerenza, movimento, progresso. Ed è proprio da questo equilibrio che nasce la differenza tra avere una governance e fare governance.