La governance nelle medie imprese

La governance – spesso percepita come un tema “da grandi” – è in realtà il vero fattore abilitante per ogni impresa che vuole crescere in modo sostenibile.
Costruire una governance significa dotarsi di un sistema di regole, ruoli, strumenti e processi che permettano di decidere bene, delegare con efficacia e guidare l'impresa verso obiettivi condivisi. In altre parole, uscire dal “si è sempre fatto così” e progettare con metodo il proprio futuro.
Quando la governance manca, i segnali sono chiari:

• Si vive alla giornata, senza una direzione o una strategia definita.
• Emergono conflitti tra soci o familiari non esplicitati, che generano immobilismo.
• I ruoli sono ambigui: chi porta visione? chi decide? chi può dire di no?
• Le deleghe sono deboli, spesso “nominali” e senza un’autonomia reale.
• Le riunioni si svolgono all’ultimo minuto, senza ordine del giorno né preparazione.

LA GOVERNANCE EFFETTIVA: MOLTO PIÙ DI UN CDA

Comunemente si associa la governance al rispetto formale delle regole del CdA, dei patti parasociali o della presenza di organismi di controllo. Questo è corretto, ma la governance è soprattutto l’insieme dei meccanismi attraverso cui il CdA e il management si coordinano, prendendo decisioni strategiche coerenti con la visione e gli obiettivi dell’impresa. È lì che si decide se l’azienda cresce e si evolve, oppure se resta intrappolata nella gestione ordinaria.
Per questa ragione, quando le imprese vogliono crescere, accedere a mercati nuovi e tradurre idee e intuizioni in risultati, servono elementi che vadano oltre le regole formali. E cioè:

• un piano strategico chiaro, con obiettivi, priorità e risorse;
• processi decisionali trasparenti, con deleghe vere e flussi operativi definiti;
• meccanismi operativi pensati, come una programmazione strutturata delle riunioni;
• competenze nel board e nel management, con strumenti come la board competency matrix;
• data governance, cioè dati strutturati che permettano decisioni consapevoli;
• risk governance, con una lettura costante dei rischi e azioni di mitigazione.

Quando gli obiettivi non si realizzano, spesso non è solo colpa di un CdA poco efficace o di organismi mal impostati. Se succede, probabilmente è perché manca chiarezza, allineamento e responsabilità condivise.
In poche parole: manca la governance.

Purtroppo, il tempo medio dedicato dalle PMI alla governance è ancora troppo poco.
Lo vedo quotidianamente nelle mie aziende clienti, così come rifletto spesso sulla mia: travolti dall’operatività quotidiana, dimentichiamo che la qualità delle decisioni che siamo in grado di prendere è proporzionale al tempo dedicato al pensiero e al confronto.

Non è un caso se tutti i contributi più autorevoli in materia concordano nel promuovere una visione sistemica della governance, grazie alla quale l’azienda può raggiungere diversi e importanti risultati, come:

• allineamento strategico tra board, management e stakeholder;
• processi decisionali chiari e condivisi;
• valore sostenibile nel tempo, inteso non solo a livello di fatturato, ma anche come impatto, solidità e relazioni generate;
• gestione del rischio integrata nella strategia, per presidiare minacce e adattare la rotta.

GOVERNANCE ALLA PROVA

La solidità della governance si rivela nei momenti critici. Alcuni di questi, in particolare, ci aiutano a comprendere se esista davvero una struttura reale, oppure se quella che chiamiamo governance non è altro che un insieme di formalismi vuoti.
Vediamo insieme i principali:

Passaggio generazionale:

Quando manca la governance la gestione del passaggio generazionale viene gestito con improvvisazione, la percentuale di fallimento aumenta e le giovani leve si trovano ad affrontare situazioni incerte e stressanti. Una struttura chiara, al contrario, permette di accompagnare i giovani nella crescita, dare spazio alle loro visioni, chiarire aspettative e ruoli e garantire una continuità solida nel tempo. Un percorso di questo tipo, però, deve innestarsi all'interno di un piano strategico definito e su meccanismi operativi e responsabilità di execution chiari. Chi subentra deve poterli studiare velocemente, contribuendo fattivamente nel confermare o realizzare un cambiamento. Se questi presupposti mancano, non possiamo dire che l’azienda stia navigando, ma piuttosto che sopravviva, in uno stato privo di controllo, più simile al galleggiamento.

La governance nella pratica ESG:

In molti percorsi ESG, la “G” di governance resta la grande assente. Ma senza governance, anche i migliori propositi ambientali e sociali restano lettera morta. Affinché si realizzino serve un CdA che eserciti una regia consapevole, processi strutturati e una policy che trasformino le intenzioni in fatti. I processi, poi, devono supportare valori ben definiti (cosa vuol dire per la nostra azienda ESG?), perché la svolta arriva solo con il cambio di mindset di tutta l'organizzazione. Senza governance, il rischio del greenwashing è dietro l’angolo. 

Governance e operazioni straordinarie: questione di valore

Fusione, acquisizione, cessione: un’operazione straordinaria è un passaggio delicato. Avere un allenamento al funzionamento della governance della propria azienda facilita il processo di integrazione, il quale si rivela molto spesso fallimentare (chi ha gestito questi progetti sa quanto sia un punto critico). Una governance efficace aiuta a leggere i rischi, integrare le culture e costruire un processo decisionale ordinato. Dove invece manca, l’incertezza prende il sopravvento.

Management e governance: alleati per crescere

Una buona governance libera le energie del management. Con ruoli chiari, deleghe autentiche e feedback strutturati, i collaboratori possono crescere. E con loro cresce l’impresa e cala la dipendenza dalle persone chiave. Non solo: gli ambienti funzionali e strutturati attraggono i talenti e li fanno crescere, in quanto offrono un terreno fertile per la nascita delle idee e la libera espressione delle potenzialità di ciascuno.

PROGETTARE LA GOVERNANCE: DA DOVE SI COMINCIA?

La governance non si impone e non si autorealizza: si progetta. Per farlo, servono tutti gli elementi che ho raccontato prima: un CdA competente e consapevole dell'onere che ha, un sistema di deleghe preciso, un piano strategico vivo, un meccanismo di monitoraggio (anzi, un sistema integrato di feedback e monitoraggi) e una cultura manageriale aperta alla collaborazione. 
Tutto questo si costruisce, ma poi qualcuno deve guidarlo. Soci, CdA, manager: ognuno ha un ruolo. Serve coraggio, metodo e quasi sempre una guida esterna che faciliti il primo passo, che spesso è rendere evidente a tutti il valore del percorso. A quel punto il cambiamento prende piede e la trasformazione, uno step alla volta, accade.

La governance è ciò che tiene in equilibrio l’impresa. È metodo, chiarezza, responsabilità. Non è burocrazia: è libertà ben progettata.
Ogni impresa che vuole durare, crescere e attrarre, deve investirci. Non serve imitare i grandi: è sufficiente progettare ciò che serve davvero, per sé. Costruire processi, allineare persone, decidere in modo consapevole. È da lì che si costruisce una vera governance. Ed è da lì che cambia tutto.