Dalla provincia alla Borsa: la metamorfosi di Gibus

Partiamo dal principio. Come nasce Gibus?

La storia di Gibus è un po' articolata. Per la mia famiglia l’avventura inizia nel ‘82, quando mio padre e mio zio, poco più che ventenni, danno vita a Progettotenda. Parliamo di una micro impresa, nata dalla buona volontà e qualche base tecnica appresa durante un’esperienza pregressa. Inizialmente producevano tende per interno, ma si spostarono sulle tende per esterno quasi subito.

Come sono stati quei primi anni?

L’azienda è cresciuta abbastanza velocemente, prima localmente, poi a livello regionale. La grande svolta è arrivata alla fine degli anni ‘80, quando l’azienda di famiglia ha intrecciato i suoi interessi con altre tre imprese italiane, anche loro specializzate in tendaggi da sole. All’epoca erano tutte realtà molto piccole, senza prodotti proprietari. Acquistavano da un fornitore componenti di terze parti e poi le assemblavano. L’idea fu quella di costruire un loro prodotto e, per affrontare i costi dell’operazione, si unirono in un investimento comune.

Gibus nacque in quel momento?

Quell’investimento diede vita a una situazione un po’ particolare. Ognuno avrebbe prodotto e distribuito il prodotto per conto proprio, ma è anche vero che il prodotto sarebbe stato identico per tutti. Questo fece emergere l’esigenza di creare un’identità comune, così nacque il marchio Gibus. Le aziende, però, rimanevano separate. Gibus era un nome condiviso da quattro imprese diverse, ciascuna con il suo stabilimento, il suo imprenditore e il suo territorio di riferimento. Questa fu la realtà del “gruppo”, se così possiamo chiamarlo, per 25 anni.

Quindi ognuna mantenne la sua indipendenza? E come veniva gestito il marchio?

Sia la proprietà che la governance delle aziende erano completamente autonome. Naturalmente parliamo di piccole aziende, ciascuna in capo al suo imprenditore. Nessuna di loro, quindi, era molto strutturata. Le tematiche e gli investimenti sul marchio, al contrario, erano presi in comune. Così come si affrontavano insieme le trattative con i fornitori chiave. Era una situazione un po’ consortile, se vogliamo. Normato però solo dai buoni rapporti tra gli imprenditori, più che da una contrattualistica a prova… di bomba.

Quando nasce l’esigenza di darsi una struttura più solida?

La necessità emerge a cavallo tra il 2008 e il 2009. Un po’ per la crisi, un po’ perché per alcune aziende si avvicinava il momento del passaggio generazionale. Ricordo che mio padre spinse molto per iniziare un processo di fusione, il quale si concluse nel 2012 con la creazione di un’unica S.p.A.. Al suo interno confluirono gli asset delle quattro imprese, mentre ai loro imprenditori venne conferita una quota della nuova società. Nonostante la fusione, però, la governance rimase abbastanza frammentata, perché i soci in totale erano nove.

Com’era organizzata la governance?

La società faceva capo a un consiglio di amministrazione che corrispondeva al 100% con la compagine sociale. Ogni socio era quindi un consigliere, ma aveva anche un ruolo operativo all’interno dell’azienda. Di fatto, risolveva così l’esigenza di una prima linea manageriale, che a quel tempo mancava del tutto.

Come fu gestito, invece, l'aspetto produttivo?

All’epoca c’erano ancora quattro stabilimenti. Due a Padova, uno a Pistoia e uno a Cuneo. Ovviamente avere la produzione divisa su più centri non aiutava nell’ottimizzare i costi, e questo emerse chiaramente dopo la fusione, quando si iniziò a fare un po’ di controllo di gestione.

Quando vi siete accorti della mancata ottimizzazione, come avete reagito?

Il primo passo fu la progressiva chiusura di alcune aree dello stabilimento di Cuneo, per arrivare poi alla sua completa dismissione. Lo stesso fu fatto a Pistoia. Nel mentre, tutte le operations chiave erano state accentrate nella sede di Padova, che al tempo era già la più grande e l’unica che avesse senso mantenere in funzione. Di contro, questa necessità di razionalizzare la produzione aveva fatto emergere alcuni disallineamenti tra i soci, soprattutto con coloro che avevano portato in dote le fabbriche dismesse. Una situazione comprensibile, visto il legame affettivo che li legava a quegli stabilimenti. Questo aspetto generò degli attriti tali che, assieme alla ristrutturazione industriale, ci costrinse a pensare a un nuovo riassetto della compagine sociale.

Come fu affrontato questo secondo riassetto?

A cavallo tra il 2015 e il 2016, insieme a un fondo di investimento locale, abbiamo portato avanti un’operazione per acquistare la maggioranza della società. Nello specifico, il fondo di private equity ha acquisito il 25% di uno dei soci uscenti, garantendo alla mia famiglia la maggioranza. Questo è stato concordato sulla base di un piano industriale che verteva su due driver principali. Da una parte la completa ristrutturazione della struttura produttiva, con una revisione importante dei costi; dall’altra l'impegno nel portare avanti la crescita, sia sul suolo italiano che su quello estero.

Rispetto alle difficoltà vissute, possiamo dire che queste abbiano in qualche modo favorito il processo di managerializzazione dell’azienda?

Sicuramente hanno avuto un loro ruolo. Quel momento, però, è stato un periodo di convergenza tra fattori diversi. Per esempio, è coinciso con il mio ingresso ai vertici aziendali. Se non ci fosse stato un mio interesse in questo senso, mio padre avrebbe probabilmente ceduto la sua parte di capitale. In quel contesto è stato anche rivisto il C.d.A., dove non sono entrato solamente io, ma anche i due consiglieri del fondo di investimento. Infine sì, coincide anche con un primo stadio di managerializzazione. Come dicevo, i precedenti soci ricoprivano anche dei ruoli operativi. Con la loro uscita molte posizioni sono diventate vacanti e di conseguenza abbiamo dovuto coprirle.

È stato complesso integrare le nuove figure in azienda?

In realtà è stato molto naturale. Si arrivava da un momento di forte attrito interno, quindi trovare un nuovo assetto, una nuova stabilità, ha portato un nuovo entusiasmo. Con questo non voglio dire che siano stati degli anni semplici. Per esempio, chiudere lo stabilimento in Toscana è stato complesso. Sono stati fatti dei picchetti e si sono mossi i sindacati. Persino il Vescovo di Pistoia si è espresso sui 35 esuberi. In un tempo relativamente breve abbiamo dovuto incastrare tante cose. Alla fine, però, ne siamo usciti con una grande energia.

Qual era la situazione a livello di cultura aziendale? La frammentazione passata non deve essere stata d’aiuto, immagino.

Sicuramente c'erano delle discrasie tra un’azienda e l’altra. Ognuna aveva una storia, una governance e quindi una cultura un po’ a sé. Nella sede di Padova però si è sempre respirato un clima molto familiare, una cultura imprenditoriale forte che poi, una volta inglobate le altre realtà, è diventata di fatto quella di tutta l’azienda. Consideri che Padova concentrava già diverse funzioni del gruppo. In più, dal punto di vista economico, era l’elemento trainante da diversi anni. La stessa managerializzazione è stata portata avanti per step, specialmente nelle prime fasi. Se inizialmente il controllo dell’azienda è rimasto più accentrato, via via queste nuove figure hanno assunto una quota di responsabilità sempre crescente.

Parliamo del suo percorso in azienda. Entrare nell’impresa di famiglia è sempre stato un suo obiettivo?

No. Fino all'università, ma anche subito dopo, pensavo che avrei seguito una strada diversa. Ho studiato architettura e, dopo l’abilitazione, ho cercato di inserirmi nel mondo del lavoro. La crisi del 2012 ha reso tutto un po’ complicato, così, piuttosto che rimanere fermo, sono entrato in azienda con un ruolo molto operativo. Lavorando al suo interno mi sono poi reso conto che c’erano delle potenzialità interessanti. Ho capito che l’azienda sarebbe potuta evolvere verso una direzione che mi piaceva, così ho sostenuto un MBA presso la CUOA Business School. Questa formazione è stata funzionale al mio successivo ingresso nella direzione aziendale, ma prima di allora non avevo mai avuto l’ambizione o il desiderio di ricoprire un ruolo apicale in Gibus.

Com’è stato il passaggio di consegne con suo padre?

È stato molto progressivo. Io sono entrato in CdA nel 2016 e mio padre è rimasto amministratore delegato e Presidente fino al 2022. Com’è stato? Sinceramente l’abbiamo affrontato con grande serenità, nonostante ci siano stati anche dei momenti di confronto più accesi. Credo però che sia normale. Lui ha gestito l’azienda a vista per trenta, quarant’anni. È normale che lo stile di gestione sia differente.

Parliamo di internazionalizzazione. Quando è avvenuto il salto?

Un primo step è stato fatto in contemporanea con l'ingresso del fondo nel 2016. In realtà, più che di internazionalizzazione vera e propria parliamo di presidio dei mercati internazionali. Fino ad allora avevamo una struttura commerciale piuttosto smilza, mentre da quel momento in poi abbiamo fatto delle assunzioni importanti, anche a livello manageriale. Un ulteriore passo in avanti è arrivato con la quotazione in Borsa nel 2019. Quello che cercavamo, più che un’ulteriore raccolta di risorse finanziarie, era un miglioramento nella percezione del brand, anche in termini di credibilità. Ci eravamo resi conto che una crescita organica sarebbe stata troppo lenta, specialmente nei mercati dell’Europa centrale. Creare una presenza locale era l'unica strada per accelerare questo processo. In questo senso, l’acquisizione di Leiner in Germania è stata funzionale alla realizzazione di questa strategia.

Rispetto al processo di acquisizione, quali difficoltà avete incontrato?

Abbiamo cercato questa operazione per parecchio tempo. Ci interessava un’azienda con delle caratteristiche precise, che fosse il più simile possibile a Gibus. Volevamo che il fitting di prodotto, di target e di valori tra le due realtà fosse il migliore possibile. Ovviamente era fondamentale che avesse una buona rete distributiva e un marchio che potesse vantare una certa riconoscibilità. Sotto questi aspetti, Leiner ci è apparsa subito come un’opportunità interessante. Per quanto bene tu possa condurre la fase di scouting, però, alcune difficoltà non si possono evitare. Nel nostro caso parliamo soprattutto di una barriera linguistica e culturale. Inoltre, a livello di tempistiche non siamo stati molto fortunati. L'acquisizione è stata completata nel 2022, poco prima che l’economia del centro Europa entrasse in recessione. Questo non ha certo aiutato il processo di integrazione.

Ai fini dell'acquisizione, quanto pesa il fitting tra le culture aziendali?

Il fitting tra le culture aziendali è un aspetto molto delicato. Parliamo di piccole aziende, dove l’impronta data dell’imprenditore è molto forte e la struttura è comunque limitata. A breve saranno passati tre anni dall’acquisizione, e il tempo trascorso l’abbiamo investito per comprendere come dare una forma alla nuova organizzazione. Lo scopo è quello di creare una forte sinergia tra le due aziende. Per quanto entrambe siano delle realtà piccole, implementare alcuni processi non è semplice. Come dicevo, la differenza culturale e linguistica non è un ostacolo che si può dare per scontato.

L’idea è quella di creare una realtà unica, oppure di mantenere due identità divise?

Non vogliamo creare due isole separate, ma un ponte tra Italia e Germania. L’obiettivo non è quello di negare le peculiarità delle due aziende, ma di fare in modo che entrambe possano esprimere, con i propri mezzi e modi, una linea comune. La radice valoriale deve essere condivisa, così come la cultura del gruppo. Poi, però, ognuna avrà modo di esprimerla secondo la sua particolare inclinazione, perché esiste e non può certo essere negata.