Chi regge il timone?

Per telefono mi avevi accennato all'origine del termine governance. Possiamo ritornarci? A volte l’etimologia è il miglior punto di partenza.

Certo. Il termine governance deriva dal latino gubernare, che a sua volta deriva da gubernador, timoniere. In pratica, indica l’atto di manovrare e dirigere una nave. Nell’utilizzo che se ne fa oggi, si riferisce al modo in cui l'organizzazione viene gestita e controllata.

Quando si parla di governance si fa spesso riferimento alla cultura aziendale. Come si legano questi due aspetti?

La governance si riferisce alle regole politiche e ai processi che guidano le decisioni, mentre la cultura aziendale riguarda il credo e i valori che condividono le persone di una stessa organizzazione. Sia la governance che la cultura influenzano il modo in cui viene gestita l'azienda, ma se i collaboratori non sono coinvolti nella cultura aziendale è più difficile  realizzare una governance efficace.

Dunque chi viene prima, la cultura aziendale o la governance?

Mettiamola così. Se l'azienda fosse un libro, la cultura aziendale rappresenterebbe i capitoli che compongono la trama. La governance, invece, sarebbe il modo in cui scegliamo di scrivere questi capitoli. La cultura mi dà la direzione, ma è la governance a far sì che questa venga rispettata. È lei che mi permette di scaricare a terra i progetti in modo coerente. Se manca la governance, la visione rimane solo un’idea nella mente dell’imprenditore.

Quindi, da un punto di vista ideale…

Da un punto di vista ideale prima viene codificata la cultura aziendale, poi si struttura la governance in base all'organigramma strategico.

Rispetto allo sviluppo di una governance efficace, qual è la situazione attuale tra le PMI italiane?

Le nostre PMI sono ricche di talento e genialità, ma se tocchiamo il tema della governance le cose cambiano. Facciamo molta fatica a strutturare le nostre aziende, a managerializzarle. Pensiamo a quante realtà si stanno facendo acquisire. Se mi guardo attorno vedo un panorama sconfortante.

Cosa sta succedendo?

Per molti imprenditori l'acquisizione non è una scelta, ma un obbligo dettato dall’incapacità di strutturarsi in modo autonomo. Al contrario, le aziende che acquisiscono hanno un impianto forte e delle regole chiare. Ovviamente neanche loro sono perfette: spesso mancano di cultura aziendale e, quando manca la cultura, si perde il coinvolgimento. Le persone soffrono l'insicurezza del futuro, vedono che i valori aziendali non sono più rispettati e questo genera scollamento. Tutto a danno della produttività.

Qual è la conseguenza di queste acquisizioni?

Ogni acquisizione è diversa, ma possiamo distinguerle in due macro categorie. La prima è l'acquisizione a scopo speculativo, alla quale importa poco dell'azienda e del suo futuro. Pensiamo ai fondi di investimento. Se acquisisci 50 aziende in un anno, puoi decidere di mandarne una in perdita a vantaggio delle altre. Il rischio qual è? Che tra qualche anno il fondo decida di liberarsi dell’azienda che ha mandato in perdita. A quel punto il problema ritorna all'imprenditore, il quale sarà costretto a svenderla completamente al fondo, oppure a ricomprarla per ricominciare da zero. Diversa è l'acquisizione fatta da una grande azienda con l’intenzione di espandersi. Quando chi acquisisce codifica una nuova cultura aziendale, oppure riesce a portare la propria alle persone, allora il passaggio funziona.

Per una PMI, quindi, possiamo parlare di un rischio o di un’opportunità?

Dipende. Il primo fattore determinante è la motivazione che sta dietro all’acquisizione. Quando c'è una comunanza valoriale, allora l'acquisizione, come la fusione, è sempre una grande opportunità. Quello che non mi piace è vedere tanti piccoli imprenditori che non sono liberi di scegliere. Questo è il vero rischio. Togliere la libertà a qualcuno che, in passato, proprio grazie alla libertà di prendere le decisioni giuste, quell'azienda l'ha fatta nascere e crescere.

Questa incapacità di strutturarsi immagino si rifletta anche sull’organigramma…

Certo. Nelle nostre PMI è raro trovare un organigramma definito in modo scientifico. Per intenderci, quando chiedo di visionarlo l'imprenditore tende a rispondermi con i nomi delle persone. A quel punto capisco già che l’organigramma è pensato in base all'operatività, non in base alla visione.

Cioè?

L’errore più comune è quello di costruire i ruoli attorno alle persone, spesso ai talenti che abbiamo in azienda. Così come un fuoriclasse non è detto che sia anche un buon allenatore, un talento operativo non è sempre detto che sia un buon manager. Se vogliamo costruire un organigramma strategico dobbiamo avere una visione di lungo periodo. Questo ci costringe a pensare al futuro. Per esempio, potremmo accorgerci di aver bisogno di un ruolo che ad oggi in azienda non esiste. Identificare le caselle vuote spinge l'imprenditore a cercare la persona giusta per ricoprirlo, e non è detto che debba trovarla per forza all’esterno. Molte aziende hanno un vivaio ricco di potenziale, ma finché non sappiamo chi cercare non possiamo nemmeno valorizzarlo.

Rimaniamo su questo punto. Perché definire i ruoli a partire dalle persone è un errore?

Quando cerchiamo una figura manageriale, il nostro compito non è solo quello di trovare delle persone competenti in materia. Ci serve qualcuno che sia in grado di far crescere gli altri. Questo innesca un cambiamento culturale virtuoso, dove ogni responsabile di funzione lavora con l’obiettivo di aumentare la motivazione e migliorare la produttività. In altre parole, non basta saper giocare bene, bisogna avere delle ottime competenze di gestione. Perché? Perché se abbiamo 100 persone all'interno dell'azienda e stimoliamo ciascuna di loro a migliorare la propria produttività dell’1%, la differenza che riusciamo a generare è enorme. Al contrario, gli organigrammi operativi creano sempre delle inefficienze. C’è chi fa più 3 e chi meno 1. Questo porta l’azienda a vivere una falsa espansione. Aumentano le persone e il fatturato, ma nella migliore delle ipotesi l’utile rimane lo stesso, poichè aumentano le inefficienze e di conseguenza i costi aziendali.

Se penso alla storia di molte PMI, questa assenza di struttura sembra un po’ la controparte del loro lato più geniale e appassionato. Secondo te, potremmo definire questa mancanza come un retaggio culturale?

Lo è sicuramente. Molte aziende, dopotutto, sono nate dalla visione di un leader carismatico. Qualcuno che, in passato, ha saputo costruire delle organizzazioni dal nulla, seguendo solo il suo istinto decisionale. Il problema è che questo leader carismatico, oggi, non riesce a favorire la diffusione della leadership all'interno dell'azienda. Tutto passa dalle sue mani, anche le decisioni più semplici. Ma se l’operatività divora il suo tempo, come può pensare al futuro dell’impresa?

Rispetto a questa dinamica di accentramento, un buon organigramma può fornire una soluzione valida?

Quando l’organigramma è scientifico sì, perché una buona governance si basa sulla chiara distribuzione di ruoli e responsabilità. Considera che l’azienda contemporanea vive tre livelli di leadership. Il primo è quello dell’imprenditore, colui che prende le decisioni. Il secondo è quello manageriale, il cui compito è quello di far rispettare queste decisioni. Il terzo livello è rappresentato dalla parte operativa, la quale mette in campo le decisioni ogni giorno. Se il primo e il secondo livello sono disordinati, il terzo livello non esegue le decisioni corrette. Questo porta a un fenomeno molto diffuso nelle PMI, chiamato “la falsa produttività”.

Cos'è la falsa produttività?

Se osservi la quotidianità di tante organizzazioni, troverai persone sempre di corsa. Tutti hanno l’agenda piena, ma se gli chiedi di fare una stima dei loro risultati non saprebbero rispondere. La colpa, però, non è loro. Il problema sta a monte, nella mancanza di decisioni strategiche condivise.

Può essere questa la causa dei problemi di produttività nell’industria italiana?

Sicuramente è un fattore che la determina. La maggior parte del nostro lavoro nelle PMI, in questo momento, sta nel creare la cultura del numero. Non perché le aziende non abbiano numeri, anzi. A volte ne hanno anche troppi. Serve però riconoscere quelli giusti e saperli leggere. La cultura del numero ci permette di analizzare i processi aziendali, capire se sono adeguati o se vanno ripensati. Se un'azienda ha un problema di produttività non è mai un problema del singolo. Per essere produttivi servono processi, tempi e metodi di esecuzione definiti. Solo così possiamo replicare il risultato e capire come migliorarlo. Se mancano questi parametri non posso parlare di produttività, ma di produzione.

Produzione, produttività… Qual è la differenza?

La produttività è composta da tre parametri. Il primo è la quantità, il secondo la qualità e il terzo è la propensione verso il miglioramento. Ogni volta che lavoro produco qualcosa, ma se voglio essere produttivo devo avere l'intenzione di migliorare. Se in un mese ti ho portato dieci risultati, il prossimo dovrò portarne undici, oppure dieci in tre settimane. È questo aspetto che fa evolvere le aziende. È importante capire che la produttività non dipende dalle cose che faccio, ma dai risultati che ottengo. La produzione ci porta a ripetere le stesse azioni, nel bene e nel male. Ma se non ci fermiamo ad analizzare i nostri risultati, le nostre competenze non cresceranno mai.

Parliamo di passaggio generazionale. Qual è il ruolo della governance rispetto a una fase così delicata?

Fino a un decennio fa, il passaggio generazionale era visto come il lascito dell'imprenditore ai suoi eredi. Il vero passaggio, però, non è un atto burocratico. Avviene quando la visione del padre diventa quella del figlio, o del suo successore. Troppe volte si aspetta di andare in emergenza prima di affrontarlo, oppure si esauriscono i propri successori in ruoli operativi che non servono a sviluppare il pensiero strategico. Un buon passaggio generazionale va preparato per tempo. E non sto parlando solo di quello all’apice dell’azienda. C'è un secondo passaggio generazionale, di cui però in Italia si parla ancora troppo poco. Mi riferisco a quello della leadership intermedia, cioè della parte manageriale.

Me ne puoi parlare?

Se un'azienda pianifica il suo passaggio generazionale senza coinvolgere i propri manager, se non li spinge a crescere a loro volta i propri successori, presto o tardi avremo il problema dell'azienda che si ferma, perché questi talenti, ad un certo punto, andranno in pensione.

Qual è la soluzione, secondo te?

Dobbiamo educare i nostri manager a non essere gelosi delle proprie competenze. Fargli capire che far crescere una persona, per quanto brava possa essere, non andrà a minacciare la sua posizione. Questo è fondamentale, perché quando non ci riusciamo si innesca uno dei meccanismi più pericolosi, cioè la resistenza al cambiamento.

Chiudiamo con una riflessione sul tema della sostenibilità. Dopotutto, la governance è uno dei tre pilastri delle politiche ESG…

È vero, anche se in tanti si fermano al primo elemento, cioè all'environmental. L’aspetto ambientale, però, diamolo per scontato. Non perché non sia importante, ma perché se ho dei collaboratori coinvolti nel mio codice etico, ci mancherebbe altro che non rispettino l’ambiente! Se ci fai caso, nell’acronimo la governance viene per ultima. Perché è la meno importante? Assolutamente no, ma perché se prima non ho la parte social, quella che si concentra sulle relazioni e sul benessere delle persone coinvolte nella visione dell’azienda, la governance non riuscirà a gestire l'organizzazione in modo efficace. Le buone pratiche di governance sono fondamentali per garantire che l'azienda operi in modo etico, sia ambientale che sociale, prendendo le migliori decisioni nel rispetto degli interessi di tutti gli stakeholder. Rendere sostenibile la propria azienda è un processo articolato e nasce da una visione di lungo periodo. In questo la governance non è opzionale e non può mancare, perché senza governance, anche in questo caso, le idee faranno fatica a diventare realtà.